贝索斯2008年致股东信
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贝索斯2008年致股东信
贝索斯2008年致股东信
贝索斯指出“Kindle”是一个“逆向工作思维”的产物。“顺向思维”是指我们有了什么样的优势因此做什么业务，而“逆向思维”则是从用户需求出发，用户需要什么因此我们做什么业务。在Kindle之前，亚马逊并不具备硬件的设计及制造能力。为了补齐这一短板，亚马逊聘请了优秀的硬件工程师历时三年研发打造出了第一代Kindle。站在当时的时点，不能不说这是一个大胆的决定。亚马逊相较竞争对手，在硬件生产上存在明显劣势，但是在用户理解方面亚马逊更胜一筹。“逆向思维”玩家最终赢下了市场，这也为我们判断公司基本面提供了另一个角度。
2008年金融危机爆发，亚马逊也未能幸免，市值大跌45%至219.5亿美元。经营情况较为稳定：营收191.7亿，同比增长29%，自由现金流14.2亿，同比增长14.5%。以一年的维度来看，市场情绪似乎一直在主导市值涨跌，而不是公司基本面。投资者似乎需要更长的时间维度来变现观点的价值 。
致我们的股东：
在此全球经济动荡之际，我们所秉持的基本做法依然未有改变。谦虚谨慎，关注长期价值，用户至上。关注长期价值，不仅能够促使我们提升现有的能力，并激励我们尝试新鲜事物。它使我们从反复失败中实现创新，它使我们挣脱束缚，去探索未知领域。
若仅仅满足于短期内的成就感，或做出短期内的承诺，将很快被超越。然而，长期发展策略则可以与用户至上的理念相得益彰。如果我们能够很好地了解用户需求，深信这种需求是有价值且长期的，那么我们的一贯做法是耐心探索多年，直至找到解决方案。
依从用户需求出发的“逆向工作”与“技能导向法”形成鲜明对比。
“技能导向法”使用现有技术和能力来驾驭商机。“技能导向”论者称：“我们擅长做X”、“通过X我们还能做什么？”这确是一种有用并且一定程度上奏效的商业模式。但是，如果公司沉浸于此，就会丧失研发创新的动力。最终，现有的技能将成为明日黄花。
从用户需求出发的“逆向工作法”，往往要求我们必须探索新技能并加以磨练，而不在乎迈出第一步时的那种不适与尴尬。
Kindle是我们采用以用户需求为出发点的“逆向工作法”的一个很好的范例。四年多前，我们就构想了一个远景：在60秒内向用户提供任何一本曾经出版的、任何语言的图书。
我们当初的设想是，用户可能需要Kindle终端设备与其所提供的服务紧密结合的用户体验。亚马逊此前从未设计或生产硬件设备，但我们不会因现存技术的局限性，而改变最初的设想，我们聘请了优秀的硬件工程师并开始学习新的技能，我们需要借此在未来为读者提供更好地服务。
令人欣慰的是，Kindle的销售超出我们最为乐观的预期。自2月23日开始，我们开始推出Kindle2 。Kindle2具备了第一代Kindle的一切特性，但比一代Kindle更薄、更快，具有更清晰、更长的电池寿命，能储存1500本图书。您可以从超过25万种最受欢迎的图书、杂志、报纸中自由选择。
无线传输是免费的，您可以在不到60秒的时间获得您想要的图书。我们已收到成千上万份用户关于 Kindle的反馈邮件，其中26%的邮件中使用了“LOVE（热爱）”这个词。
以用户体验为中心
在我们的零售业务方面，我们坚信，用户看重的是优惠的价格、丰富的产品选择、快速便捷的物流，而这些需求将随着时间的推移而愈发稳定。我们无法想象，在未来十年，用户需求将不再受到低价、选择以及配送速度的影响。正是基于对这些长期功效的认识，使我们有信心并将不断加大客户体验方面的长期投入。我们现在所付出的投资必将在未来得到丰厚的回报。
我们的价格目标在于赢得用户的信任，而不是仅仅寻求短期利益的最大化。我们将基于这一角度的定价作为获取长期利润的最佳途径，并将其作为我们的工作信条。我们可能在单个商品上获利有限，但我们始终相信，基于消费者对亚马逊的长期信任，我们将卖出更多的商品。
因此，我们在整个产品线实行低价策略。出于同样的原因，我们将继续投资于我们的免费送货服务项目，包括Amazon Prime服务。用户们获取消息的渠道广泛，并且在购买时十分精明，甚至会考虑包括运费在内的总成本。在过去12个月中，世界各地的用户借助我们所提供的免费送货服务共节省超过8亿美元。
我们正矢志不渝地执着于增加商品种类，包括在现有类别内提供更丰富的选择，同时继续添加新的类别。自2007年以来，我们已新增28个新的商品类别。这里不得不提一项不断带给我惊讶的业务---鞋店（Endless.com），这项业务自2007年推出后，一直保持迅猛增长。
快捷可靠的配送对用户而言十分重要。我们在2005年推出Amazon Prime。用户每年只需支付79美元 [1] 就能够获得两天送达的无限制免费送货服务，也可支付3.99美元获得1天送达的升级服务。
我们在2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务FBA。借助FBA ，卖家将其库存放置在我们的全球物流运营网络中，由我们代表客户对产品进行分拣、包装、并递送给最终用户。FBA商品同样适用于Amazon Prime和免费配送服务，购买这类商品同购买亚马逊自己的库存商品享有同等服务。由此，FBA不仅提高了用户体验，而且推动了卖家的销售。仅2008年第四季度，我们替这些使用FBA的卖家售出了超过300万商品，实现了消费者和卖家的双赢。
谨慎支出
我们既然选择了以“用户体验”为先，因而一个有效的成本结构对我们而言非常重要。对股东们的好消息是，我们看到很多改善这方面情况的机会。我们到处寻找（我们每个人都在寻找），最后我们找到了被日本制造商称之为“浪费” [2] 的东西。我认为它有令人难以置信的活力。他的潜力在于：多年可变及固定的生产率，更有效，更高速，更灵活的资本支出。
我们首要的业绩目标仍然是最大限度地挖掘长期自由现金流，并借此获得较高的投资回报。我们将在AWS、第三方销售商工具、数字媒体、中国市场、以及新商品类别等方面大力投资。之所以这样，是因为我们相信这种规模的投资很有意义，并无疑能为我们带来丰厚回报。
在世界各地，神奇、创新、勤劳的亚马逊人一直秉承用户至上理念。我为身为亚马逊团队的一员而深感自豪。我要感谢股东们对亚马逊的支持与鼓励，感谢你们和我们一起携手前行。依照惯例，随信附上亚马逊1997年致股东的信 （点击可阅读1997年的致股东信） 。即使在充满变革的今天，我们希望并相信，那些我们始终关注的恒久不变的事物将让我们的明天更美好。
杰夫·贝索斯
亚马逊创始人、首席执行官
[1]Prime是一个全球项目，因此在不同地区收费自然不同。在美国以外的国家收费为：日本-3900日元；英国-48英镑；德国-29欧元；法国-49欧元。
[2]近期一位Kaizen专家在一个运营中心问我：“我喜欢一个干净的运营中心，但是你们为什么不清楚污染源，而是做保洁呢？”我觉的我像是个傻小子）